Znaczna część współcześnie działających menedżerów jest świadoma znaczenia i ich roli w jakości delegowania zadań swoim pracownikom. Wiedzą oni także, że od ich decyzji zależy, czy zadanie zostanie wykonane, lub nie – ponieważ to oni decydują, jaki zakres pracy zostanie przekazany danej osobie, muszą więc wiedzieć, w jaki sposób przekazać odpowiednie kompetencje w odpowiednie ręce. Niejednokrotnie zdarza się jednak, że przekazana część zadania nie została poprawnie wykonana, lub dany pracownik nie postępował do końca według zasad wyznaczonych na początku przez menedżera. Pytanie jakie rodzi się w momencie powstania takiej sytuacji, jest naturalne – kto zawinił? Pierwszą myślą, jaka może powstać, jest taka, że winą za niewykonanie zadania obarczony zostaje wykonawca – czyli oddelegowany do tego celu pracownik. Jednak nie zawsze i nie w każdym przypadku jest to prawdą, lub nie jest to prawdą całą – może zdarzyć się tak, że kontakt pomiędzy wyższym szczeblem zarządzania a kadrą pracowniczą jest utrudniony lub wymaga nowego, świeższego podejścia. Warto zatem dowiedzieć się, co należy do tak zwanych „technik delegowania”.
Skoro już uzgodniliśmy i zgadzamy się wszyscy ze stwierdzeniem, że odpowiednie delegowanie zadań jest istotne, należy skoncentrować się na tego zjawiska aspektach. Po pierwsze, co obecne jest w większości programów zajmujących się szkoleniem menedżerów w zakresie przekazywania obowiązków jest komunikacyjna postawa wobec swoich podwładnych. Mądry menedżer nie boi się usłyszeć pytania – „Dlaczego?”, które skierowane jest od jego pracownika w kontekście sytuacji powierzonego do wykonania zadania. Wręcz przeciwnie, świadomy powagi i ważności dobrego zrozumienia pomiędzy nim a pracownikiem powinien cieszyć się, że druga osoba docieka przyczyn i chce dowiedzieć się celu danego zadania. Mniej mądry menedżer może zachować się przeciwnie, i w ramach pytania „Dlaczego?”, może po prostu odpowiedzieć – „nie pytaj mnie o to, po prostu wykonaj pracę za którą dostajesz pieniądze” lub „nie poddawaj w wątpliwość moich poleceń, po prostu je wykonaj”. Czy byliśmy kiedyś świadkiem takiej właśnie wymiany zdań?
Można jednak zadać sobie pytanie – „dlaczego pracownik ma wiedzieć dlaczego ma wykonać swoje zadanie”? Jak wynika z lektury książki Ferdinanda F. Fourniesa „Dlaczego Pracownicy nie Robią tego, co Powinni…” wynika, że braki w analizie działań swoich pracowników skutkują przekonaniem powstającym w umysłach menedżerów, że powodem niewykonania zadania przez swoich podwładnych jest brak zrozumienia powagi przekazywanego zadania. „Nie zdają sobie sprawy z tego, jaki wpływ na innych ma to, co robią.” – są to słowa menedżera z którym autor książki przeprowadzał wywiad, próbując znaleźć dwie rzeczy – powód, który zdaniem pracownika kadry zarządzającej, wpłynął na niewykonanie zadania oraz problem, jaki trapi zespół pracujący w danej organizacji. Zdaniem tego człowieka, pracownik nie wiedział, co ma zrobić oraz jakie są konsekwencje niewykonania swojej części pracy a w konsekwencji ostateczna ocena jakości jego pracy brzmiała – „Nie obchodzi go to”.
Błędy w komunikacji pomiędzy dwiema osobami mogą mieć różne przyczyny. Powodem błędu w delegacji zadania może być np. pominięcie przez menedżera oczywistych (dla niego) informacji w momencie delegowania zadań. Oczywiste informacje natomiast mogą mieć kluczowe znaczenie dla pracownika. Przykładem takiego pominięcia może być:
Pracownik: Nie używam slajdów Power Pointa w prezentacjach sprzedażowych bo ograniczają mój styl; zresztą nie są mi potrzebne.
Menedżer – Jednym z powodów, dla których należy używać takich pomocy w prezentacjach handlowych jest angażowanie większej ilości zmysłów klienta, jak wzrok czy dotyk; oprócz słuchu.
Wynik jest oczywisty – gdy menedżer spostrzega, jak jego pracownik przygotował i poprowadził daną prezentację dla klienta firmy, która pozbawiona została wszelkich elementów graficznych i polega głównie na wygłaszanym przez prelegenta przemówieniu, może uznać to za niewykonanie zadania. Pojawia się konflikt – pracownik w dobrej wierze postąpił według swoich zasad, menedżer natomiast uważa że jego dyrektywy zostały zlekceważone.
Pracownik może wykonać zadanie nie rozumiejąc dokładnie wszystkich jego aspektów według wzoru jaki chcemy uzyskać wtedy, gdy sami będziemy go pilnować. Permanentny nadzór nad pracownikiem nie jest jednak najlepszym rozwiązaniem tego problemu. Lepszym i bardziej korzystnym dla niego jak dla samego menedżera jest dokładne uświadomienie go – dlaczego ma wykonać zadanie w taki, a nie inny sposób. Komunikacja, przygotowanie rozmowy z pracownikami, przeprowadzenie jej w odpowiednich warunkach oraz upewnienie się że pracownicy wiedzą co mają robić, i dlaczego tak jest, to klucz do sukcesu całego zespołu.
Przykładem techniki pomagającej określić najważniejsze aspekty wyznaczonego celu danego zadania jest technika SMART. Nazwa to akronim z angielskich słów Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timely defined. Jest to zasada, zgodnie z którą definiowany cel powinien być:
- Prosty (z ang. Simple) – znaczenie proste i niepozostawiające miejsce na dowolną interpretację
- Mierzalny (z ang. Measurable) – efekty są możliwe do zmierzenia
- Osiągalny (z ang. Achievable) – cel, którego osiągnięcie jest „w zasięgu ręki”
- Istotny (z ang. Relevant) – związany ze zwiększaniem efektywności
- Określony w czasie (z ang. Timely defined) – horyzont czasowy, w ramach, którego będzie zrealizowany.
Ludzie mają w sobie tą cechę, że gdy zrozumieją powagę danej sytuacji i wpływ podejmowanych przez nich decyzji na inne osoby są skłonne do zmieniania swoich nawyków. Inicjatywa jednak powinna wychodzić od nich – nie powinni być siłą zmuszani do niczego. Komunikacja i wzajemne zrozumienie to podstawa na której należy budować wspólnie wykonywaną pracę.
